Giới hạn chiến lược: Trò chuyện với Ernest Von Simson

Là người đồng sáng lập Ban Nghiên cứu, một bể tư duy tập trung vào CNTT vào năm 1970, Ernest von Simson đã theo dõi thời gian và một lần nữa khi các nhà lãnh đạo doanh nghiệp đưa các công ty của họ qua thay đổi và khủng hoảng trong ba thập kỷ. Trong những năm đó, ông đã tin rằng tính kiên định là đặc điểm lãnh đạo quan trọng nhất để thành công, như ông đã trình bày trong cuốn sách mới của ông, "Giới hạn của chiến lược: Bài học về lãnh đạo từ ngành công nghiệp máy tính".

"Quá dễ dàng một nhà lãnh đạo bị phân tâm từ một chiến lược táo bạo mới của anh ta hoặc khách hàng của anh ta, "von Simson nói trong một cuộc phỏng vấn hiếm hoi, trích dẫn Tom Watson Jr. Giám đốc IBM đã phải bảo vệ" không có thị trường cho băng, không phải làm 360, khi nó đã đưa ra tất cả mọi người khác cuối cùng, "von Simson nói, đề cập đến sự cạnh tranh sau khi công ty phát hành hệ thống máy tính lớn System / 360 của nó vào giữa năm 1965. Hệ thống / mô hình 360 mang lại một biến lớn trong tính toán doanh nghiệp, cho phép các doanh nghiệp ở mọi quy mô chạy tất cả các ứng dụng và nâng cấp mà không mất khả năng tương thích. Khách hàng chấp nhận sự thay đổi, do Watson Jr., chủ tịch thứ hai của IBM thúc đẩy, đã dẫn dắt Big Blue ra khỏi kỷ nguyên thẻ.

Câu chuyện đan xen của IBM và Watsons là một phần của "một bản tóm tắt rất nén của máy tính lịch sử tự thiêu và phục hồi của ngành công nghiệp để thiết lập thời gian của cuốn sách và một số xu hướng bao quát, "von Simon viết trong chương đầu tiên của cuốn sách, kết thúc bằng một cái nhìn vào kết quả của hợp nhất và hàng hóa phần cứng PC.

[Đọc thêm: Các dịch vụ truyền hình trực tuyến tốt nhất]

"Độ lớn của vụ nổ" do những thay đổi đó trở nên rõ ràng vào ngày 16 tháng 6 năm 1992, khi người sáng lập DEC và CEO Ken Olsen bị buộc phải rời khỏi công việc và CEO John Young của Hewlett-Packard đã thông báo nghỉ hưu, bị lật đổ bởi Bill Hewlett và Dave Packard. Wang Labs tuyên bố phá sản vào tháng Tám năm đó và IBM báo cáo một sự mất mát hàng quý lần đầu tiên kể từ tháng Mười. Điều đó khiến Giám đốc điều hành John Akers mất tiền thưởng và sau đó là công việc của mình.

"Cuối cùng," von Simson viết trong những lần đó, "cơ sở máy tính mini đã bị năm thanh niên bất thành." Ông tiếp tục liệt kê Larry Ellison, Scott McNealy, Bill Gates, Steve Jobs và Michael Dell, trích dẫn những thành tựu thay đổi trong ngành của mỗi người trong số họ tại công ty của họ.

Trong khi được phân loại như một cuốn sách kinh doanh, "Giới hạn của chiến lược" là phần bằng nhau hồi ký, lịch sử, nghiên cứu trường hợp và sợi giải trí, nói trong văn xuôi sống động với một liên lạc khéo léo. Như Irving Wladawsky Berger nói trong sự tán thành của ông: "Rất hiếm khi tìm được một cuốn sách kinh doanh được viết và thực sự thú vị để đọc là" Giới hạn của Chiến lược. " "

Von Simson, người đã mất hai năm để viết cuốn sách, sử dụng gần 100 báo cáo nghiên cứu do công ty của ông sản xuất, khéo léo dệt thông tin từ những người có ký ức của mình để tạo ra các nghiên cứu điển hình có" ý định cho thấy có bao nhiêu rào cản để thay đổi có là bạn thậm chí không nghĩ đến, "von Simson nói. Làm thế nào các nhà lãnh đạo điều hướng những rào cản đó là quan tâm đến von Simson.

Cuốn sách đôi khi đưa ra một cái nhìn đằng sau hậu trường về những sự kiện tin tức CNTT lớn - von Simson nhớ lại thăm trụ sở của Microsoft vào sáng hôm sau khi Gates biết rằng Bộ Tư pháp Hoa Kỳ "hoàn toàn nghiêm trọng" trong các mối đe dọa của mình để nộp đơn kiện chống độc quyền chống lại công ty. "Một người không cạo râu và chưa được điều hành sau khi người khác bước vào phòng họp của chúng tôi," anh viết. "Đội ngũ quản lý trông như thể nó đã bị đóng cửa cả đêm cố gắng đưa ra một câu trả lời phù hợp. Hầu hết vội vã ra sau vài phút. Nhà khoa học Nathan Myhrvold rõ ràng đã được yêu cầu dành nhiều thời gian hơn bình thường với khách, vì vậy anh ta đã làm chúng tôi mất tập trung với công nghệ tương lai, trả lời các câu hỏi của chúng tôi với những gì dường như cho chúng ta sự lịch sự và kiên nhẫn tuyệt vời.

"Cuối cùng, Bill đến, trông không chút khinh thường, và phát động một tiếng rít không ngừng thở, không ngừng nghỉ. Chúng tôi quyết định không ghi chú trong sự thờ ơ với tâm trạng rối rắm của anh. Nhưng tôi đã nhớ lại những lời chia buồn dữ dội, chống lại Joel Klein, trợ lý tổng giám đốc người đứng đầu bộ phận chống độc quyền của Bộ Tư pháp, sự thiếu hiểu biết về công nghệ được hiển thị bởi chính phủ và sự oán giận phổ biến đối với những người thành công đã kiếm được nhiều tiền. "

Rằng ông tiếp tục chứng kiến ​​những khoảnh khắc giống như vậy. thận trọng khi nói đến người mà anh ta nói về công việc của mình. Nhiệm vụ của Ban Nghiên cứu đòi hỏi von Simson và người đồng sáng lập Naomi Seligman, cũng là vợ của von Simson - họ yêu nhau, ông giải thích trong lời nói của cuốn sách, trái ngược với việc tiến hành "chiến tranh toàn diện" sau khi bà trở thành ông chủ của mình (chống lại sự phản đối của von Simson) khi cô được đặt tên để đứng đầu Chương trình Nghiên cứu Diebold. Seligman đã làm việc tại IBM. Họ đã rời Diebold vào năm 1970 để bắt đầu công ty riêng của họ, nảy ra ý tưởng kinh doanh từ một nhóm bạn "người đã trở thành huyền thoại trong lĩnh vực công nghệ thông tin", ông viết trong phần giới thiệu của cuốn sách. Johnson & Johnson, Southern Railway, Inland Steel và Sanders Associates, và "họ đánh giá những ý tưởng chúng tôi đề xuất thống nhất khủng khiếp", von Simson viết, vì vậy vào năm 1973 "đủ là đủ" và nhóm đó cho rằng von Simson và Seligman tiến hành nghiên cứu được tài trợ bởi công ty của họ. Kết quả là Hội đồng Nghiên cứu, mà thành viên của họ bị hạn chế đối với các giám đốc điều hành CNTT hàng đầu của các công ty lớn, ngoại trừ các nhà cung cấp CNTT. Các thành viên đã bỏ phiếu về những nghiên cứu nên được thực hiện và phải cam kết đọc báo cáo và tham dự các cuộc họp để thảo luận về nghiên cứu. Bất cứ ai bỏ lỡ hơn hai cuộc họp đều được khởi động.

Nghiên cứu nhóm muốn gửi von Simson và Seligman vào quỹ đạo của cấp trên của các công ty CNTT, tạo ra gần 100 báo cáo vào thời điểm họ bán công ty cho Gartner 1. Trên đường đi, khi quan hệ công chúng của cuốn sách mô tả nó, Ban Nghiên cứu đã trở thành "chiếc xe tư duy mạnh mẽ lặng lẽ quan sát, định hình và hướng dẫn sự phát triển của ngành công nghiệp máy tính."

một mô tả có vẻ bóng tối. Mô hình kinh doanh luôn là một "cái nhìn có chọn lọc", ông nói. "Nó không phải là chúng tôi rất snotty," ông nói về độc quyền được xây dựng trong. Nhưng ngay từ đầu, họ đã quyết định "không có nhà cung cấp" và họ "cố gắng tránh xa các CIO là nhân vật trong tổ chức", thay vào đó là những người thực sự là đại lý thay đổi, buộc tội chỉ đạo các công ty của họ của luồng CNTT. "Các công ty rất lớn có nhiều điều để nói với nhau vì quy mô hơn là lĩnh vực … Mô hình của chúng tôi luôn là bạn có thể ngồi quanh bàn - đó là giới hạn kích thước thực", anh nói. và Seligman đến để biết - và ngưỡng mộ, như là rõ ràng từ cuốn sách - lãnh đạo "người khổng lồ" của thời đại đó. Bên cạnh "năm người lớn" nổi lên vào những năm 1990, lời nói đầu của cuốn sách liệt kê nhiều người khác, bao gồm Eric Schmidt, mặc dù những năm được mở rộng bởi cuốn sách là khi ông ở Sun, Novell và các công ty khác, trước khi trở thành Giám đốc điều hành Google vào tháng 3 năm 2001.

Von Simson quan tâm nhất đến Google từ góc độ doanh nghiệp, ngoài tính toán điện toán đám mây hiện nay còn có Android. Sự kiện gần đây về hoạt động của Google tại Trung Quốc đã được quan tâm nhiều hơn đến von Simson từ quan điểm an ninh mạng, một chủ đề nghiên cứu ưu tiên hàng đầu hiện nay. Đó không phải là một khu vực mà von Simson có thể tham gia, mà là mô hình kinh doanh tại Ostriker von Simson, nơi ông và Seligman là những đối tác cấp cao, tiếp tục tham gia Hội đồng Nghiên cứu để các công ty tư vấn hướng dẫn lựa chọn nghiên cứu.

Nghiên cứu hiện tại của ông nhắc nhở ông rằng "công nghệ quá phức tạp và thông minh. Thứ hai, nó thực sự buộc tôi phải hỏi bí mật là gì." Công việc đưa anh ta đi vòng quanh một vòng trong sự nghiệp của mình - anh ta là một sĩ quan mật mã Hải quân Mỹ ngay trước khi Việt Nam nổ tung.

Mặc dù von Simson viết hùng hồn về những công nghệ phá hoại tàn phá có thể làm hỏng và nhu cầu cho các công ty chuẩn bị và sẵn sàng thay đổi, anh ta không quan tâm nhiều đến mạng xã hội.

"Không, tôi ghét nó", anh ta nói khi được hỏi nếu anh ấy thích Facebook. "Tôi chỉ tìm thấy toàn bộ sự thật như vậy." Anh ấy có một trang Facebook mà anh ấy đã thiết lập cách đây vài năm vì anh ấy muốn trải nghiệm nó. Anh ấy đăng nhập vài tháng một lần và nói đùa rằng "bạn bè" của anh ấy - bao gồm cả cháu gái của anh ấy, những người quan tâm đến Facebook - có khả năng nhận được các loại tin nhắn từ Facebook nói với họ ", bạn có biết rằng Ernest von Simson cũng có Vài người bạn. "

Các cuộc phỏng vấn truyền thông cũng không có truyền thống cao trong danh sách những người yêu thích, mặc dù anh ấy đã thực hiện chúng, và đã viết các bài viết cho doanh nghiệp và báo chí thương mại CNTT, bao gồm Harvard Business Review. "Nó không bao giờ thực sự giúp tôi rất nhiều," ông nói về các cuộc phỏng vấn, mặc dù "nó có thể bị tổn thương" để làm chúng. Von Simson đã có "cam kết bất thành văn" rằng anh ta sẽ không rò rỉ thông tin, vì vậy có những câu hỏi anh ta không định trả lời. Bên cạnh đó, anh ấy nói, "lý do thông thường mà mọi người làm rất nhiều báo chí là … mọi người có thể thấy họ là ai. Chúng tôi không bao giờ cần điều đó."

Thực tế, anh ấy đồng ý, điều đó sẽ không (và vẫn là không) mong muốn. "Cuốn sách là một cái gì đó khác", von Simson nói thêm, với một tiếng cười. "Hãy chắc chắn đề cập đến 'Giới hạn của Chiến lược' - đó là lý do chúng tôi thực hiện cuộc phỏng vấn này."